坐在芮歐百貨樓上書吧靠窗的位置，正好可以把金碧輝煌的靜安寺盡收眼底。

    “蘭老師，你可真會找地方啊，盡找這些高大上的場所見面??”我剛給自己斟上一杯紅茶，Celine就似一陣風(fēng)坐到了我面前，嘴里連珠炮般感嘆道。Celine是我的EMBA校友，最早在外企做了快20年，讀完書后開始自己創(chuàng)業(yè)，搞了一家咨詢公司，專門給民營企業(yè)做案子，小日子過得有滋有味。

    我一邊請她坐下，一邊幫忙滿上一杯茶，“最近手上的案子做得順手嗎？”

    “別提了，”Celine快人快語，“很多在外企已經(jīng)是基本動作的事兒，拿到民企去推怎么就那么難！這公司跟公司真是不一樣，好像被很多看不見摸不著的東西左右著，照樣學(xué)樣真是行不通。就像以前我的老東家摩托羅拉。”

    我一聽，來了興趣：“是怎么回事？”

    “本來摩托羅拉如日中天，后來有一陣子遇到瓶頸，增長陷入停滯，華爾街天天沖當(dāng)時的CEO高爾文嚷嚷說，你要學(xué)GE的韋爾奇，不做第一，就做第二，否則賣掉退出。但其實當(dāng)時我們的好幾條業(yè)務(wù)線，盡管并非數(shù)一數(shù)二，都還挺賺錢的，高爾文下不去手，董事會于是把他趕下臺，從外面找來個桑德爾。這位老兄對公司啥感情都沒有，下手自然很重，沒用幾年就把公司不少業(yè)務(wù)分拆剝離賣掉了，賣來賣去，最后沒剩下什么，公司也就垮掉了。”

    看著Celine苦大仇深的樣子，我不禁樂了起來：“呵呵，你真挺會找原因。不過你確實指出了組織學(xué)方面一個十分重要的啟示：過去流行對標(biāo)，誰做得好咱們就學(xué)他的樣子，照他做事的方法去做，但實際效果并不好，甚至有可能別人的解藥是你的毒.藥，他吃了救命，你吃了喪命，盲目對標(biāo)不一定有益啊！”

    Celine眉頭緊鎖：“這是為什么呢？”

    “因為知識分為顯性知識和隱性知識，顯性知識是可以用文字、圖表、數(shù)字等媒介記錄和呈現(xiàn)的，可以通過演講、培訓(xùn)等形式學(xué)習(xí)和傳播，比如韋爾奇的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略法則，一度充斥于當(dāng)時的各種流行理論，屬于走紅的顯性知識。但他為什么提出這個法則，這個法則和GE當(dāng)時的競爭情境有啥關(guān)系，它能獲得成功的背后，GE的員工、領(lǐng)導(dǎo)力文化和組織能力等各項要素發(fā)揮了哪些作用，這一大堆冰山下的東西，其實是你作為外人看不到、甚至他們自己人也說不清的，這些都屬于深藏于一個組織內(nèi)部的、體量巨大的隱性知識。”

    “這和企業(yè)的競爭力有啥關(guān)系呢？” Celine好奇地問。

    “關(guān)系太大啦！”我擊掌道，“這方面的權(quán)威專家是在上世紀(jì)九十年代名聲大噪的日本管理大師野中郁次郎先生，他極富洞見地指出，組織不應(yīng)僅是處理信息的集合體，知識創(chuàng)造的能力才是組織真正的核心競爭力，也是集體創(chuàng)新的源頭，其中最重要的，就是實現(xiàn)隱性知識向顯性知識的系統(tǒng)性轉(zhuǎn)化。”

    “我怎么不知道他？” Celine撇嘴道。

    “他在著作中主要用日本企業(yè)來佐證自己的理論，不幸的是，這些公司從九十年代.開始走下坡路，比如他提到的完美‘超文本組織’夏普，如今都瀕臨破產(chǎn)了，咱們的郭臺銘先生正忙著收購它。”我試著解釋，“但這并不能說明他的理論就錯了，在我看來，日本公司的衰落更多在于它們是一個封閉體系，不像美國公司那么開放，而在互聯(lián)網(wǎng)時代，一個開放的知識創(chuàng)造系統(tǒng)顯然比封閉系統(tǒng)強(qiáng)大得多。”

    “有道理，”Celine點點頭，“那企業(yè)家在這方面可以做什么呢？”

    我沉思片刻道：“首先，企業(yè)要創(chuàng)造適合的場域去促動知識的轉(zhuǎn)化，比如谷歌把辦公室打扮得很好玩，很刺激，目的就是提供這樣的場域；其次，要找到好的互動形式讓員工可以跨部門、跨職能去創(chuàng)造知識，我們在不少企業(yè)里推動的內(nèi)部私董會小組，組織10?20人的團(tuán)隊跨界交流，解決系統(tǒng)性難題的模式，也取得了不少成效；最后，要在形成一定的知識成果后，迅速用原型的方式去測試市場反應(yīng)，看看是否可行，并快速迭代，快速改善和學(xué)習(xí)，一旦踏準(zhǔn)就可實施規(guī)模化投入。”

    Celine補(bǔ)充說：“我的體會是，老板的導(dǎo)向很重要。如今不少民營老板很好學(xué)，看見什么好，回去就找下面的人指示說，你把那個公司的做法照搬過來就行了。結(jié)果，今天學(xué)東家，明天學(xué)西家，把下屬整得暈頭轉(zhuǎn)向，公司的各項管理措施被沖擊得七零八落，完全不成體系。”

    “你這是一針見血啊，”我回應(yīng)道，“這正是由于這些老板沒有理解隱性知識的創(chuàng)造規(guī)律，只看到別人家那些浮在表面的顯性知識，就以為是個寶貝，自己用了一定好。每個組織的場不同，人不同，事不同，人家的再好，也只能借鑒，自家的隱性知識還是要自己去摸索、去創(chuàng)造。不然，核心競爭力培養(yǎng)不起來。”

    太陽逐漸西沉，殘陽如血，此時的靜安寺似一幅油畫，靜謐無聲。我想起它一左一右的兩扇寺門上方，一邊寫著“般若”，即智慧，一邊寫著“解脫”，意指悟般若，得解脫。對于組織來說，這般若不正是秀藏其中的隱性知識么！

    （王建軍摘自：世界經(jīng)理人）