隨著集團公司全面預算管理工作不斷深化，目前如何進一步強化預算控制的力度，已成為我公司全面預算管理工作推進中所面臨的重大課題，本文主要從如何有效地提高集團全面預算管理控制能力入手，進一步闡述預算控制在全面預算管理工作中的必要性。
　　一、目前集團公司全面預算控制執行狀況
　　我公司實施全面預算控制主要目的是：控制公司關鍵經營指標；降低成本及費用；實現資金集中管理；將集團各項目標分解到各個部門及下屬企業的責任和指標，以降低集團經營過程中的風險的主要目的，在公司內部全面推行全面預算管理工作，通過開展預算管理戰略制定及預算基礎工作的完善等一系列工作，雖然取得了一定的成績，但從實際執行情況看，我公司全面預算管理存在著國內企業預算管理的通病，在預算執行過程中，暴露出不少問題，主要表現在如下幾點。
　　（一）預算管理的概念模糊，觀念滯后
　　預算包括預測，但不僅僅是預測，還有計劃。一個好的預算不是依據實際報表進行簡單的數字調整，也不應該是憑空想象的數字安排，而應是以科學的預測和切合實際的業務計劃為基礎，多次討論而決定的。但目前集團公司的預算管理者把預測當預算，簡單地認為將事先的估計或判斷反映到財務的資產負債表、利潤表和現金流量表中，就是全面預算管理體系。而且，由于財務預算貫穿于全面預算的始終，以至于很多人認為全面預算就是財務行為，是財務部門控制資金支出的計劃。因此，把預算管理歸為財務部門的事情。
　　（二）預算管理導向不明確
國外企業的預算管理具有以戰略管理為導向、以價值管理為主線、注重預算執行與過程控制、密切聯系市場動態等特點。我們的預算管理重預算編制，輕預算執行和控制，結果出現兩張皮的現象。即：預算編制是一套數據，而預算執行是另一套數據，使預算喪失了它的權威性和約束性。
　　（三）缺乏有效的控制制度
在預算批準后的實施過程中，必須要建立有效的預算控制制度。但現實預算管理實踐中，缺乏有效的預算控制制度，導致預算控制不力。
　　二、如何完善全面預算管理與控制
　　（一）必須選擇適合公司現狀的全面預算管控模式
　　企業如何準定位預算管控模式是目前全面預算管理推進的關鍵性因素，同時如何把握預算管控基本點已成為當前預算管理工作當務之急。
　　參考目前有關國內預算管理經驗，我認為應當建立起以價值為導向全面預算控制模式的理念，以價值為紐帶，將全面預算管理、內控制度及績效考評有機結合起來，實現公司的業務流、價值流、信息流三者統一的管理理念；將目標—考評—激勵有機的結合起來，構建起新的預算控制模式。
　　1、以價值為導向的全面預算控制的優勢
　　傳統的全面預算管理是以財務預算控制為核心，以“命令—控制”為導向，在這種導向下，按以職能劃分的責任中心編制資源計劃，在預算執行中，更側重于是否突破費用預算，由于其與業績考核相結合，一方面造成預算編制過程中漫長的講價還價，另一方面，造成基層執行者不能發揮管理主動性和創造性，難以把握預算的使用與公司戰略和計劃的相關性，不能充分詮釋戰略意圖，也難以真正準確地衡量具體的業績，顯然不利于企業價值的提高。
　　以價值為導向的全面預算管理模式，將戰略目標指標化，進而形成各指標的目標（此指標不是單純的財務指標，而是包括大量的非財務指標）并為這些指標的實現確定行動方案，分配資源。一方面調動了各方面的積極性，創造性，另一方面也有效地把預算與長期戰略聯系起來。
　　2、以價值為導向的全面預算控制模式的特點
　　（1）體現公司組織結構及各部門在預算的責任及層次性
　　以價值為導向的全面預算控制模式，首先是集團部門對資產凈利潤指標進行分解，其基本步驟是：第一步，根據預測的凈利潤與預計占用的資源確定資產凈利潤；第二步，將資產凈利潤分解為銷售資產凈利潤和資產周轉率兩個指標；第三步，再將銷售凈利潤指標分解為銷售收入與凈利潤兩部分，將資產周轉率指標分解銷售收入與總資產兩部份；第四步將凈利潤分解為銷售收入和費用兩部份，費用再按照明細項目進一步分解。其次集團公司按照責任中心，將凈利潤目標分解為各個責任中心的責任目標，包括利潤中心的責任利潤和成本中心的責任成本，各責任中心再進一步分解落實到個人，每個基層部門也可以比照上述程序進行預算編制和分解工作。
　　（2）體現可控性
可控性就是即能讓各個部門明確職責，又能明確風險的根源，把握預算管理的重點，以價值為導向的集團全面預算控制模式有利于提高管理層和員工的投入產出意識。
　　（3）體現激勵性
在以往的預算中企業往往用單一的指標進行預算管理，如利潤目標，如果在預算中將資產與利潤相結合，不僅有利于加強對資產的管理，提高資產使用效用，而且能很好地體現投入與產出的關系，便于預算期末進行業績評價與考核。
　　（4）體現信息性
有利于收集預算管理信息，便于進行事中監督和事后分析。
　　（5）具有全局性
　　以價值為導向的全面預算控制模式，強化了企業全局觀，即企業要提高資產凈利潤率，不僅要提高銷售凈利潤率，而且要加強資產管理，提高資產周轉率，減少資產占用，可以加強成本費用的控制與管理，進行合理的稅收籌劃。
　　（二）必須準確把握全面預算控制基本要點
　　鑒于目前公司全面預算控制導向不明，筆者認為首先必須要明確預算控制主體方向與突出側重點，明確預算控制導向；筆者結合業務動態預算模式（ABB模式）認為預算控制目標要重點體現以下幾點規則。
　　1、全面控制規則
　　首先在范圍上要使預算控制的資源對象最大化，控制對象范圍越大，控制越有效，控制活動的投入產出比效率越高，因此，凡與企業經營管理活動相關的，可貨幣計價的資源，無論其物理狀態，均為預算控制對象。
其次在空間上要為預算控制的對象和效果提供最大的可能，只要是與企業經營相關且可貨幣計價的均為資源，只是要企業認為必要的就可以控制每一個最基本的物理要素。
　　2、唯一控制規則
　　該規則含義是：只有進入預算的資源和業務才可動作過程，體現出一切投入必須有預算，離開預算渠道，一分錢不能花，一件事也不能做。
　　3、事前控制規則
　　所有進入運作的資源和行為必須事先接受程度不同的預算審核，這是對傳統預算運行模式和觀念的徹底的顛覆，傳統的預算一般終止于編制，編制完的預算一經批準，就是進入使用者的自由天地，只是要不超預算，控制不復存在，如何用，用多少，部門說了算，外部不得插手，所有這此皆源于籠罩在部門長期存在的荒謬觀念，所以強調預算事前控制首先要明確資源是企業的資源，而不是部門的資源，部門只有在預算范圍內，經公司批準方可使用，不能僅根據有無預算，必需通過預算事前控制進行判斷和決策；其次一切擬投入的資源必須按照預先設計的控制規則進行判斷予以檢驗，也就是說一切活動和資源必須受控于預算。
　　4、重要性控制規則
預算資源的事前控制為組織目標的優化實現提供起點，為了使控制達到事半功倍的效用，必須遵循分類控制、抓大放小的重要性原則。
在這里建議采用80/20原則進行的控制，對企業全部資源實施有區別、有重點的控制，同時也是調整了財務機構的控制方式和重點，把精力轉向大項目、大資源的投入，管重點才能出效果。
　　5、過程控制規則
　　傳統預算終止于編制，強調的都是如何編制預算，編制預算并非資源投入，只有當業務提出資源并付諸實施，資源才真正接入并配置，從投入到目標的實現是　　一個過程，不取決于預算編制的精確性，有預算編制而無預算控制，人為割裂了企業活動的連續性，使得目標實現過程成為控制育區。
　　事前控制是預算控制的時點，過程控制則是事前控制的連續，即預算的事前控制是在業務活動過程中，也只有在業務活動過程中才能實施的點控制，預算的過程控制下是由密集的點控制構成的連續活動。
　　（三）必須實施有效的全面預算控制機制
　　1、貫徹預算的“剛性原則”。預算是約束企業各項生產經營活動的法則，一經確定，在企業內部即具有“法律效力”，必須嚴格執行。在預算的執行過程中，不僅要考慮環境變化、或有事項、業務流程的結構性變化對預算執行的影響，而且要按照嚴格的程序進行預算調整，對例外事項進行管理，杜絕違規操作，保證預算的準確性和預算控制的有效性。
　　2、確定預算控制的重點內容。預算控制以成本控制為基礎，以現金流量控制為核心，通過實施重點業務控制和現金流量控制，確保資金運用權力的高度集中，形成資金合力，降低財務風險。
　　3、建立信息反饋系統。企業需要在預算實際執行中不斷收集、分析信息，根據反饋信息做出相應的決策，從而保證對企業經營活動進行實時的調節和控制。
　　4、建立預算管理的預警機制。全面預算管理的目的之一是建立有效的預算預警系統，通過該系統作用的發生，樹立風險意識，將非正常業務活動和風險控制在萌芽狀態，減少企業不必要的損失。
　　5、強化預算監督。預算的執行與監督是緊密聯系的，有力的監督是有效執行的重要保證。加強內審機構的權威和職能，健全內部審計監督控制制度，使內部審計與監督不僅僅對財務會計信息和經營業績真實性與合法性的結果進行審計與監督，而且更重要的是對預算制度和預算貫徹執行情況的過程進行審計和監督，強化事前預防和事中控制，使經營管理處處有章可循、事事受程序制度制約。
　　由于全面預算管理工作是一項兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業經營戰略的管理機制，筆者受所學知識限制，對于全面預算控制體系只限淺層次認識與了解，特別是對以價值為導向的預算控制模式是否體符合公司管理體系要求還有待商榷。

（來源：青海慶華集團財務部  杜蘇青）